Today Yurim Learned

# 실리콘밸리의 팀장들

독서: 21.01.20~02.25

# 아무런 지적을 안 한다면?

    1. 무능하지만 착한 직원에게 아무런 지적 하지 않자, 다른 직원들은 점차 내가 '최고와 평범의 차이를 모르는건'아닌지, '마감을 어기는 것을 별로 심각하게 받아들이지 않는지' 의심.

# 개인적 관심을 수반한 직접적 대립

    1. 완전한 솔직함은 개인적인 관심을 기울이고 있으며 직접적 대립이 선의에서 우러난 것임을 전할 때 비로소 효과.
    1. 잡스: "직원의 역량을 의심하지 않는 방식으로 피드백을 전하는 게 중요. 물론 대단히 어려움."
    1. 힘든 피드백을 전달하려는 노력이야말로 상사가 직원에게 개인적인 관심을 갖고 있다는 사실을 보여주는 가장 좋은 방법. Challenge Directly.
    1. "완전한 자아로 일터에 나가라": '업무적인 태도'와 반대. 통상 말하는 '사무적'인 대응이랑 다른거지.
    1. 개인적 관심: 업무 영역을 넘어서서, 더 높은 꿈을 품은 존재로 직원 개개인을 대하는 것.
    • 대화를 나눌 시간 마련하기 / 인간적 측면 '서로'이해하기 / 무엇을 중요하게 생각하는지 알아가기 / 출근하고 싶도록 만드는것 / 출근하기 싫게 만드는 것을 공유
    1. 서로 같은 세계관을 가져야하는게 아님. 완전히 다른 세계관(종교나 낙태, 총기허용)이 달라도 개인적 관심을 기울일 수 있어야 함. 이게 달라도 '일'에서 협력할 수 있어야함.

# Radicar Candor의 최고의 예시

p61.

나는 다시 한 번 손사래를 쳤다. 셰릴이 웃었다."게다가 그런 손짓은 상대를 무시한다는 느낌을 줄 수 있어요. 저는 이렇게 직접적으로 말해야 당신을 설득할 수 있다 생각해요. 당신은 분명 똑똑한 사람이에요. 하지만 '음'을 연발하는건 멍청하게 들려요". 그 말이 내 관심을 자극했다. 셰릴은 내게 계속해서 도움을 주겠다 했다. "발성 전문가가 '음'과 같은 문제에 확실한 도움을 줄 수 있음! 그 방면에 뛰어난 전문가를 알고 있어요. 바로 잡아줄 것입니다"

  1. 부하가 한 일(프레젠테이션)을 성공적으로 마쳤단 사실을 '분명히' 강조
  2. 사소한 칭찬 하다가 사이에 지적을 끼워넣는 방식 X. 부드러우며 직접적인 지적.
  3. 제안을 거부하자 더 직접적인 태도를 취함.
  4. 문제를 Personalize하지 않음. 부하가 성격 결함을 갖고있다 느끼지 않도록 신경씀 ("당신은 멍청하다"X. "멍청하게 들린다"O)
  5. 당신만의 문제가 아니라며 구체적인 조언을 줌
  6. 부하의 느낌: '나는 문제 많은 멍청이가 아니라 투자할 가치가 있는 인재구나'
  • 혼내는게 아닙니다. 분명하게 알려주는 거죠!

# 잘못된 지적 vs 잘한 지적

    1. 외적인 환경 속에서 결함을 찾자. 개인의 성격에서 말고.
    • "충분한 주의를 기울이지 않았군요" X
    • "최근에 야근에 주말근무까지 했네요. 그 때문에 업무 과정에서 실수를 발견하지 못했군요" O
    1. 조언은 최대한 빨리, 되도록 비공식적으로 전해라
    1. 오만하지 않게 칭찬하기
    • "당신이 자랑스러워요" X (니가 누군데 날 자랑스러워해?)
    • "오늘 프레젠테이션(상황)에서 ㅁㅁ에 관한 이야기는(행동) 설득력이 있었어요. 사람들에게 또 다른 관점을 제시해줬어요 (영향)"

# 성장 궤도

    1. 이 사람이 '급격한 성장 궤도' vs '점진적 성장 궤도' 중 현재 어디에 있는지, 어디에 위치하고 싶어하는지 알아채야함.
    • 급격한 성장 궤도를 원하는 사람에게 사무실안에서 종일 숫자 다루는 일을 주면 안됨. 공격적인 리더의 자리를 줘야함.
    1. 영원한 꼬리표는 없다. 한번 록스타는 영원한 록스타가 아님.
    • 급격한 성장 궤도에 오래 있던 직원이 안정적인 업무 환경을 그리워하기도 함. 반대도 마찬가지.
    • 훌륭한 상사가 되려면 매일/매주/매년 새롭게 펼처지는 현실에 지속적 적응 필요. 이를 위해 많은 관심을 기울이고 변화를 즉각 알아차릴 수 있도록 직원 개개인을 충분히 이해해야함.

# '혼자'보다 '팀'에서 더 잘 일하고 싶다면?

    1. 두뇌의 벽을 허물어야함. 동료의 생각을 내 것으로, 내 생각을 동료의 것으로 통합하기 위해 노력. 그러려면 함께 일하는 사람에게 관심을 가져야함.
    • 성과에 대한 집착 때문에 주변 사람들에 대한 관심을 게을리해선X

# 회의 잘하기

    1. 충분히 숙고하기 전에 의사결정을 내리도록 강요해선X
    1. 회의에 참석한 모두가 동의한다면 그건 위험 신호.
    • '이의를 제기해야 할 책임'을 의식적으로 강조.
    • '이의 제기의 의무' 의사봉을 회의자리에서 슬쩍 건네줌. 반대 의견을 내놓으라는 무언의 압박.
    1. 논쟁을 끝낼 시점을 분명히 해라.
    • 어떤사람은 회의 시간에 최종 결정을 내리길 기대하고,
    • 다른 직원은 앞으로 계속해서 논의를 이어나가길 원함.
    • 논의를 위한 회의와 의사결정을 위한 회의를 구분하삼.

# 1:1 미팅

    1. 회의 절반은 뒤를 돌아보고(진단), 나머지 절반은 앞을 내다보자(계획)
    • 상사가 계획 제시하는게 아니고 직원들이 정함. 그들의 이해를 확인하는 좋은 방법
    • 계획 잘 진행되고 있는지 정기적으로 검토 필요 (일정표에 기록해서!)
    1. 메모 내용을 화면으로 보여주자. 메모에 실수가 있을 때 직원들이 적극적으로 지적하도록. 상사가 직접 메모를 작성해야함. 많은 관심을 기울이고 있다는걸 보여주고 + 잘못된걸 바로잡기 위해.
    1. "님들의 상사는 잘 하고 있습니까?" 점검 미팅
    • 칭찬으로 시작하면 말이 더 잘 나옴. '지금 여러분의 팀장이 잘 하는 점은 무엇입니까?' -> '무엇을 더 잘 할 수 있을까요?' -> '문제는 무엇입니까?'
    • 회의 끝나고 바로 메모 함께 검토하고 즉각적으로 평가받는 관리자에게 공유해줌 (불필요한 '다음 단계'를 남겨두지 않고 회의 시간에 모든 일을 마무리)
    • 회의석상에선 판단을 삼가라. 관리자를 옹호하거나 헐뜯지 말고 직원들의 말에 공감만 해.

# 상사의 고뇌

    1. 환경이 아무리 우호적이라 해도 상사는 때로 외로울수밖에 없음. 자신의 무능함에 자괴감 + 다른이들보다 잘해야한다는 강박감
    1. 나는 딕의 심리적 강인함이 스스로 중심에 머무르는 능력에 뿌리를 내리고 있단 사실을 깨달음.
    • 매일 혼자서 생각에 빠질 2시간 확보하는 원칙.

# Action items

  1. 팀원들과 함께 '경력 대화'를 시작
  2. 1:1미팅 추진
  3. 팀원들끼리 서로 조언을 주고받는 분위기 조성. 험담을 들어주는게 아님.
  4. 가끔은 사무실을 그냥 슬렁슬렁 걸어다니며 요즘 말 많이 안해본 직원에게 말 걸기.

← 클린 코드 →